マネジメント

中国工場で20年のあいだに受けた4つの危機（貿易摩擦・コロナ・半導体不足・ロックダウン）を並べました。売上を決めたのは自社の実力ではなく、お客さんのさらに先にいる「客の客」が誰かでした。同じ自社でも影響が真逆になった話と、止めずに出してシェアを取り返した話を書きます。

中国の現地法人に20年関わってきた実務を、進出・立ち上げ／運営／見直し・縮小／撤退・清算の4つのフェーズに整理しました。運営期は人・数字・顧客・現場・危機の5本柱。フェーズが変われば、効く打ち手も変わります。上海歴20年が解説します。

中国での現地調達（現調化）は、コストや品質だけでは進みません。上海歴20年の現場で実際に動いていたのは、日本側の値上げ・日本側の生産減・現地外注の納期という3つの引き金でした。安い外注に出して失敗し、内製に取り込むまでの流れをまとめます。

主要なお客さんのシェアを20年ぶん記録して分かったのは、動く理由が毎年ちがうこと、そしてシェアと売上は連動しないことでした。シェアが動いた4つの理由と、こちらから動かせた「一緒に下げる」提案までを、上海歴20年の現場目線でまとめます。

中国の現地法人で不良率2%を0.5%まで下げた「見える化」の実測記録。効いたのは高価なシステムではなく、不良の定義を広げたことと、その数字を外注別に公開したこと。お願いでは人は動かない、という20年の実感を上海歴20年がまとめました。

現地スタッフに仕事を渡し続けた6年分の記録です。3ヶ月続く作業を標準書つきで渡すと8割減り、合っていなければ提出できない形にして残りもゼロになりました。